1. Project Integration Management
Tiang penyangga yang mempengaruhi dan
dipengaruhi oleh seluruh knowledge area dalam Manajemen Proyek. Dengan
melibatkan koordinasi seluruh knowledge area dalam project life cycle.
Dan juga merupakan salah satu kompetensi yang harus
dimiliki oleh Manajer Proyek sebagai kunci koordinasi sdm, rencana dan
pekerjaanpekerjaan yang harus dilakukan selama proyek berlangsung, serta pintu
komunikasi antara proyek dengan top manajemen.
Manajer Proyek harus mampu mengintegrasikan seluruh knowledge area selama
project life cycle berlangsung. Kebanyakan manajer proyek terlaku berfokus pada
hal-hal yang detail tetapi melupakan “big picture” dari proyek yang sedang
dikerjakan.
Knowledge areas dari Project Integration Management:
1. Project Scope Management.
2. Project Time Management.
3. Project Cost Management.
4. Project Quality Management.
5. Project Human Management.
6. Project Communication Management.
7. Project Risk Management.
8. Project Procurement Management.
A. Project Charter
Adalah dokumen formal yang menyatakan keberadaan sebuah proyek dan memberikan
arahan akan tujuan dan manajemen proyek. Keberadaan project charter dapat
digunakan untuk memberikan wewenang penggunaan sumber daya yang ada dalam
sebuah organisasi dalam rangka menyelesaikan sebuah proyek.
a. Informasi yang terkandung dalam
Project Charter
• Nama Proyek
• Masa berlaku proyek
• Nama Manajer Proyek beserta informasinya
• Ringakasan jadwal proyek
• Ringkasan budget proyek
• Gambaran singkat mengenai tujuan proyek, termasuk
• kebutuhan bisnis, dan justifikasi lainnya yang menyatakan
• pentingnya proyek dilaksanakan.
• Ringkasan pendekatan dalam manajemen proyek
• Tugas umum dari masing-masing anggota tim proyek
• Tanda tangan key project stakeholders
• Kolom komentar yang disediakan agar dapat diisi oleh stakeholder
B. Membangun Project Preliminary Scope
Adalah scope statement awal yang dibangun selama inisiasi proyek agar seluruh
tim proyek dapat segera memulai diskusi pekerjaan-pekerjaan yang berkaitan
dengan proyek sesuai dengan ruang lingkup proyek.
a. Informasi yang terkandung dalam
Project Pleminary Scope
• Tujuan proyek
• Deskripsi produk/servis
• Kriteria produk yang akan diterima
• Asumsi dan hambatan terhadap proyek
• Struktur organisasi
• Resiko
• Jadwal
• Gambaran awal biaya
C. Membangun Project Management Plan
Adalah dokumen yang dapat digunakan untuk mengkoordinasikan semua dokumen
perencanaan proyek. Tujuan utamanya adalah memberikan tuntunan dalam eksekusi
proyek.
a. Elemen-elemen umumnya
• Gambaran Umum mengenai proyek
• Deskripsi bagaimana proyek diorganisir
• Manajemen dan proses teknis yang digunakan dalam proyek
• Pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan, jadwal dan informasi biaya proyek
D. Eksekusi Proyek
Adalah tahap melaksanakan pekerjaan yang telah digambarkan dalam project plan.
Area aplikasi proyek sangat mempengaruhi eksekusi proyek, karena selama
eksekusi proyek inilah produk dari proyek dihasilkan.
Keterampilan yang harus dimiliki untuk
eksekusi Proyek:
• Kepemimpinan
• Komunikasi
• Politik
• Kemampuan menggunakan tools dan techniques
E. Kontrol Proyek
Output penting dari proses ini adalah rekomendasi tindakan korektif atau
preventif. Korektif dalam rangka meningkatkan kinerja proyek, preventif dalam
rangka mereduksi probabilitas konsekuensi negatif yang berkaitan dgn resiko
proyek.
F. Penutupan Proyek
Hal yang harus dilakukan mengakhiri semua aktivitas dan menyampaikan hasil
kerja proyek (tuntas/tidak) pada orang yang tepat.
2.
Project Scope Management
Salah satu dari yang terpenting dan yang memiliki banyak
aspek sulit dari manajemen proyek, adalah mendenifisikan ruang lingkup (scope)
suatu proyek. Scope dapat juga diartikan sebagai semua pekerjaan yang
dikembangkan dalam menghasilkan produk dari proyek dan proses yang digunakan
untuk menbentuk kedemuanya (Schwalbe, 2006).Project Scope Management termasuk suatu proses
yang dikembangakn untuk mendefinisikan dan mengontrol apa yang termasuk atau
tidak yang termasuk dalam suatu proyek. Hal tersebut untuk memastikan tim
proyek dan stakeholders memiliki perngertian yang sama mengenai produk apa yang
dihasilkan dari proyek dan proses apa saja yang akan digunakan oleh tim proyek
untuk menghasilkan produk tersebut, ada lima proses utama yang dikembangkan
dalam project scope manajement yaitu :
A. Scope Planning
Scope Planning menjelaskan bagaimana suatu scope
didefinisikan, diuji, dan diawasi serta bagaimana Work Breakdown Structure
(WBS) akan dibuat. Scope Planning merupakan langkah awal dari scope manajement
plan. Ukuran proyek,kompleksitas, kepentingan, dan faktor – faktor lain akan
mempengaruhi seberapa banyak usaha yang dihabiskan pada scope planning.
Hasil utama dari scope planning adalah suatu
scope management plan yang mempersiapkan suatu dokumen yang berisi deskripsi
bagaimana tim akan mempersiapkan project scope statement, membuat WBS,
memastikan penyelesaian dari proyek yang dikerjakan dan mengontrol perubahan
pada scope proyek.
B. Scope Definition
Langkah selanjutnya adalah menentukan lebih
lanjut pekerjaan yang dibutuhkan untuk proyek. Scope definition yang bagus
sangat penting untuk kesuksesan proyek karena sangat membantu meningkatkan
akurasi dari waktu, biaya, dan sumber yang digunakan, serta menegaskan suatu
baseline untuk memastikan kemampuan dan mengontrol proyek dan juga membantu
dalam memperjelaskan komunikasi dalam tanggung jawab kerja. Hasil utama dari
scope definition adalah project scope statement.
C. Create WBS
Setelah menyelesaikan proses scope palnning dan
definition, langkah selanjutnya dalam project management adalah membuat suatu
work breakdown structure (WBS). WBS adalah pengelompokan pekerjaan sulit dalam
suatu proyek yang menentukan total scope dari proyek. Karena banyak proyek
melibatkan banyak orang dan banyak perbedaan, ini sangat penting untuk menyusun
dan memutuskan pekerjaan kedalam bagian logika dan didasari pada bagaimana
pekerjaan akan dapat ditingkatkan. WBS merupakan dokumen pondasi pada project
manajement karena menyediakan dasar untuk perencanaan dan pengaturan jadwal
proyek, biaya, sumber, dan perubahan.
WBS sering digambarkan sebagai suatu
task-oriental family tree dari aktivitas, sama dengan suatu bagan organisasi,
suatu tim proyek sering menyusun WBS untuk produk
proyek, fase proyek, atau
menggunakan project management process group. Banyak orang suka membuat WBS
dalam bagan untuk membantu membayangkan proyek dan semua bagian utama dari
proyek tersebut.
D. Scope Vertifications
Melibatkan persetujuan formal dari project scope
yang diselesaikan oleh stakeholders. Persetujaun ini sering dicapai dengan
melakukan penyelidikan pada pelangaran. Untuk menerima persetujuan formal dari
project scope, tim proyek harus membuat dokumentasi yang jelas dari produk
proyek dan prosedur untuk menevaluasi jika proyek sudah diselesaikan dengan
benar dan menimbulkan kepuasan. Untuk mengurangi perubahan scope, sangat perlu
dilakukan pekerjaan yang dapat memastikan project scope.
E. Scope Control
Scope Contro melibatkan peraturan perubahan
untuk project scope. Pengguna sering tidak yakin bagaimana mengingkan tampilan
untuk dilihat atau fungsi apa yang dibutuhkan untuk meningkatkan performa
bisnisnya. Pengembang tidak yakin bagaimana mengartikan user requirement, dan
mereka juga memilki keterkaitan dengan teknologi yang terus berubah.
Tujuan dari scope control adalah mempengaruhi
factor yang menyebabkan perubahan scope, menyakinkan perubahan yang diproses
berdasarkan pada prosedur yang dikembangkan sebagai bagian dari
mengintegrasikan perubahan control, dan mengatur perubahan ketika perubahan ini
terjadi. Scope control termasuk mengidentifikasikan, mengevaluasi, dan
mengimplementasikan perubahan dari project scope sebagai progress dari proyek.
3. Project Time Manajement
Project time management dapat diartikan secara sederhana,
melibatkan proses yang dibutuhkan untuk memastikan waktu penyelesaian dari
proyek. Bagaimanapun, mencapai waktu penyelesaian suatu proyek tidak mudah. Ada
enam proses utama yang dilibatkan dalam project time management yait
1. Activity Definition
Activity definition melibatkan pengidentifikasikan
aktivitas secara lebih rinci yang mana harus dilakukan oleh anggota tim proyek
dan stakeholder untuk membuat suatu proyek.
Tujuan utama dari proses activity definition
adalah untuk memastikan bahwa tim proyek sudah benar – benar mengerti semua tugas
yang harus mereka lakukan sebagai bagian dari project scope sehingga mereka
dapat memulai penjadwalan kerja. Suatu aktivitas atau tugas adalah suatu elemen
yang biasanya dapat diliat pada WBS yang disertai dengan durasi waktu, biaya
dan resource yang digunakan.
2. Activity Sequencing
Setelah membuat aktivitas proyek, langkah
selanjutnya dalan project time managemen adalah activity sequencing. Activity
sequencing melibatkan pengematan kembali pada daftar aktivitas dan atribut,
project scope management, daftar milestone, dan perubahan yang disetujui untuk
menetukan hubungan antara aktivitas. Activity sequencing juga melibatkan
evaluasi untuk dependensi dan perbedaan tipe dependensi.
• Dependencies
Suatu dependensi atau hubungan terhubung pada urutan
dari aktivitas proyek atau tugas. Ada tiga dasar alasan untuk membuat
dependensi pada aktivitas proyek :
Ø Mandatory dependencies
Merupakan turunan secara natural pada pekerjaan
yang dilakukan pada suatu proyek.
Ø Discretionary
dependencies
Ditentukan oleh tim proyek.
Ø External dependencies
Melibatkan hubungan antara proyek dan bukan
aktivitas proyek.
Ø Network diagram
Adalah teknik yang digunakan untuk menunjukan
urutan aktivitas.
3. Activity Resource Estimating
Sebelum mengestimasi durasi untuk setiap
aktivitas, harus dimiliki suatu ide yang baik untuk kuantitas dan tipe dari
resource (orang, peralatan, dan material) yang akan ditentukan setiap
aktivitas. Secara alami proyek dan organisasi akan mempengaruhi perkiraan
resource. Sangat penting untuk menentukan resource apa yang peril, termasuk
orang yang memiliki pengalaman dan kemampuan dalam proyek yang sama dan dengan
organisasi yang memiliki performa proyek.
4. Activity Duration Estimating
Bekerja dengan stakeholder untuk menetapkan
aktivitas, menentukan dependensinya, dan mengestimasi resource-nya, proses
selanjutnya dalam project time management adalah mengestimasi durasi dari
aktivitas. Penting untuk diingat bahwa durasi termasuk jumlah dari waktu kerja
pada aktivitas plus waktu yang dilewatkan.
5. Schedule Development
Schedule Development menggunakan hasil dari
semua proses project time management yang sebelumnya untuk menentukan awal dari
akhir dari proyek. Sering ada beberapa iterasi dari semua proses project time
management sebelum suatu jadwal proyek diselesaikan. Tujuan akhir dari schedule
development adalah untuk membuat suatu jadwal proyek yang realistis yang
menyediakan suatu dasar untuk memantau berjalannya proyek untuk dimensi waktu
proyek. Hasil utama dari proses ini adalah jadwal proyek, model data kadwal,
suatu baswline jadwal, perubahan yang diinginkan, da perubahan untuk kebutuhan
resource. Atribut aktivitas, kalender proyek, dan perencanaan manajemen proyek.
6. Schedule Control
Prose akhir dari project time management adalah
schedule control. Seperti scope control, schedule control adalah suatu bagian
dari proses pengendalian perubahan. Tujuan dari proses ini adalah untuk
mengetahui status dari jadwal proyek, faktor yang depengaruhi karena perubahan
jadwal,menentukan jadwal yang berubah, dan mengatur perubahan ketika perubahan
itu terjadi.
4.Project Human Resource Management
Manajemen sumber daya
manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur
hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu
secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga
tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi
maksimal. MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia
- bukan mesin - dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Manajemen sumber
daya manusia juga dapat didefinisikan sebagai suatu proses menangani berbagai
masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja
lainnya untuk dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi
mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya
manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok
suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk
ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi
memerlukannya.
1.2 Keys to Managing People dan Motivasi
1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja
/ Preparation and selection
a. Persiapan
Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan
kebutuhan akan sumber daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang
mungkin timbul. Yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan /
forecast akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya.
Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam
melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan
baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal
seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain sebagainya.
b. Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment
Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari
calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru
untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka
analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan / job description
dan juga spesifikasi pekerjaan / job specification.
c. Seleksi tenaga kerja / Selection
Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses
menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang
ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah
melihat daftar riwayat hidup / cv / curriculum vittae milik pelamar. Kemudian
dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan
yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil
kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja /
interview dan proses seleksi lainnya.
2. Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development
and evaluation
Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau
perusahaan harus menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya.
Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih
menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta meningkatkan kinerja yang
ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat
penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang tinggi.
3. Memberikan kompensasi dan proteksi pada
pegawai / Compensation and protection
kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja
pegawai secara teratur dari organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat
sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada
lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada
dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari atau pun dapat
menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan. Proteksi juga perlu
diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang
sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal dari
waktu ke waktu. Kompensasi atau imbalan yang diberikan bermacam-macam jenisnya
yang telah diterangkan pada artikel lain pada situs organisasi.org ini.
4. Promosi, Pemindahan dan Pemisahan
a. Promosi adalah sebuah jenis transfer yang
meliputi penugasan kembali seorang pegawai pada sebuah posisi yang kemungkinan
besar diberikan pembayaran yang lebih tinggi dan tanggung jawab, hak dan
kesempatan yang lebih besar. Demosi, kadang-kadang disebut transfer ke bawah,
adalah sebuah jenis transfer meliputi pemotongan pembayaran, hak dan
kesempatan.
b. Pemisahan, disebut juga pemberhentian, bahkan
sering disebut downsizing, adalah perpindahan sementara atau tidak definitif
seorang pegawai dari daftar gaji. Umumnya adalah untuk mengurangi kelebihan
beban biaya tenaga kerja dan permasalahan keuangan perusahaan semakin serius.
c. Terminasi adalah tindakan manajemen berupa
pemisahan pegawai dari organisasi karena melanggar aturan organisasi atau
karena tidak menunjukkan kinerja yang cukup.
d. Pemberhentian sukarela adalah pemisahan
pegawai dari organisasi atas inisiatif organisasi atau kemauan pegawai sendiri.
e. Pengunduran diri adalah pemisahan pegawai
yang telah menyelesaikan masa kerja maksimalnya dari organisasi atau umumnya di
kenal dengan istilah pensiun.
Motivasi berasal dari motive atau dengan prakata
bahasa latinnya, yaitu movere yang berarti “mengerahkan”. Seperti yang
dikatakan Liang Gie dalam bukunya Martoyo (2000) motive atau dorongan adalah
suatu dorongan yang menjadi pangkal seseorang melakukan sesuatu atau berkerja.
Seseorang yang sangat termotivasi, yaitu orang yang melaksanakan upaya
substansial guna menunjang tujuan-tujuan produksi kesatuan kerjanya, dan
organisasi dimana ia berkerja. Seseorang yang tidak termotivasi, hanya
memberikan upaya minimum dalam hal berkerja. Konsep motivasi, merupakan sebuah
konsep penting studi tentang kinerja individual. Dengan demikian motivasi atau
motivation berarti pemberian motiv, penimbulan motiv atau hal yang menimbulkan
dorongan atau keadaan yang menimbulkan dorongan. Dapat juga dikatakan bahwa
motivation adalah faktor yang mendorong orang untuk bertindak dengan cara
tertentu (Martoyo 2000). Motivasi atau dorongan kepada karyawan untuk bersedia
berkerja bersama demi tercapainya tujuan bersama ini terdapat dua macam, yaitu
:
a. Motivasi finansial : yaitu dorongan yang
dilakukan dengan memberikan imbalan finansial kepada karyawan . Imbalan
tersebut sering disebut insentif.
b. Motivasi nonfinansial : yaitu dorongan yang
diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/uang, akan tetapi berupa hal-hal
seperti pujian, penghargaan, pendekatan manusia dan lain sebagainya
(Gitosudarmo dan Mulyono, 1999).
1.
1.3 Maslow’s Hierarchy of needs
Teori motivasi yang paling terkenal adalah
hierarki teori kebutuhan milik Abraham Maslow. Ia membuat hipotesis bahwa dalam
setiap diri manusia terdapat hierarki dari lima kebutuhan, yaitu fisiologis
(rasa lapar, haus, seksual, dan kebutuhan fisik lainnya), rasa aman (rasa ingin
dilindungi dari bahaya fisik dan emosional), sosial (rasa kasih sayang,
kepemilikan, penerimaan, dan persahabatan), penghargaan (faktor penghargaan
internal dan eksternal), dan aktualisasi diri (pertumbuhan, pencapaian potensi
seseorang, dan pemenuhan diri sendiri). Maslow memisahkan lima kebutuhan ke
dalam urutan-urutan.
- Kebutuhan fisiologis dan rasa aman
dideskripsikan sebagai kebutuhan tingkat bawah
- sedangkan kebutuhan sosial, penghargaan, dan
aktualisasi diri sebagai kebutuhan tingkat atas.
Perbedaan antara kedua tingkat tersebut adalah
dasar pemikiran bahwa kebutuhan tingkat atas dipenuhi secara internal sementara
kebutuhan tingkat rendah secara dominan dipenuhi secara eksternal. Teori
kebutuhan Maslow telah menerima pengakuan luas di antara manajer pelaksana
karena teori ini logis secara intuitif. Namun, penelitian tidak memperkuat
teori ini dan Maslow tidak memberikan bukti empiris dan beberapa penelitian
yang berusaha mengesahkan teori ini tidak menemukan pendukung yang kuat.
1.4 Herzberg’s Motivational and Hygiene
Factors
Frederick Herzberg Irving (17 April 1923 - 19
Januari 2000) lahir di Massachusetts adalah seorang Amerika psikolog yang
menjadi salah satu nama yang paling berpengaruh dalam manajemen bisnis. Ia
paling terkenal untuk memperkenalkan pengayaan pekerjaan dan teori
Motivator-Hygiene .
Menurut Herzberg, orang tidak puas dengan
kepuasan yang lebih rendah-order kebutuhan di tempat kerja, misalnya, yang
terkait dengan gaji minimum tingkat atau kondisi kerja yang aman dan
menyenangkan.Sebaliknya, individu mencari kepuasan yang lebih tinggi tingkat
kebutuhan psikologis yang berkaitan dengan prestasi, pengakuan, tanggung jawab,
kemajuan, dan sifat dari pekerjaan itu sendiri. Namun, Herzberg menambahkan
dimensi baru terhadap teori ini dengan mengusulkan model dua faktor motivasi,
didasarkan pada pemikiran bahwa kehadiran satu set karakteristik pekerjaan atau
insentif mengarah pada kepuasan pekerja di tempat kerja, sementara yang lain
dan terpisah set karakteristik pekerjaan menyebabkan ketidakpuasan di tempat
kerja. Teori ini menunjukkan bahwa untuk meningkatkan sikap kerja dan
produktivitas, administrator harus mengenali dan menghadiri kedua set
karakteristik dan tidak menganggap bahwa peningkatan dalam kepuasan menyebabkan
penurunan ketidakpuasan unpleasurable.
1.5 McClelland’s Acquired-Needs Theory
David McClelland mengusulkan bahwa kebutuhan
khusus individu diperoleh dari waktu ke waktu dan dibentuk oleh pengalaman
hidup seseorang. Sebagian besar kebutuhan ini dapat digolongkan sebagai baik
prestasi, afiliasi, atau kekuasaan. Motivasi seseorang dan efektivitas dalam
fungsi pekerjaan tertentu dipengaruhi oleh tiga kebutuhan. Teori McClelland
kadang-kadang disebut sebagai teori membutuhkan tiga atau sebagai teori
kebutuhan yang dipelajari.
Achievement Prestasi
Orang dengan kebutuhan tinggi untuk berprestasi
(nach) berusaha untuk unggul dan dengan demikian cenderung menghindari situasi
baik berisiko rendah dan berisiko tinggi. Berprestasi menghindari situasi
berisiko rendah karena keberhasilan mudah dicapai bukanlah pencapaian yang
asli. Dalam proyek-proyek berisiko tinggi, berprestasi melihat hasilnya sebagai
salah satu kebetulan daripada upaya sendiri. Nach individu tinggi lebih memilih
pekerjaan yang memiliki probabilitas keberhasilan sedang, idealnya peluang 50%.
Berprestasi membutuhkan umpan balik secara teratur untuk memantau kemajuan
prestasi mereka. Mereka lebih baik bekerja sendiri atau dengan berprestasi
tinggi lainnya.
1.11 Organizational Planning, Work Definition
and AssigmentMelibatkan identifikasi dan dokumentasi peran
proyek,tanggung jawab,dan pelaporan hubungan.
Power Kekuasaan
Perlu seseorang untuk daya (nPow) dapat menjadi
salah satu dari dua jenis - pribadi dan kelembagaan. Mereka yang membutuhkan
kekuatan pribadi ingin mengarahkan orang lain, dan kebutuhan ini sering
dianggap sebagai tidak diinginkan.Orang yang membutuhkan daya institusional
(juga dikenal sebagai kekuatan sosial) ingin mengatur usaha orang lain untuk
memajukan tujuan organisasi. Manajer dengan kebutuhan tinggi untuk daya
kelembagaan cenderung lebih efektif dibandingkan dengan kebutuhan tinggi untuk
kekuatan pribadi.
Thematic Apperception Test Tematik Uji
Apperception
McClelland digunakan Test Thematic Apperception
(TAT) sebagai alat untuk mengukur kebutuhan individual orang yang berbeda. TAT
adalah tes imajinasi yang menyajikan subjek dengan serangkaian gambar ambigu,
dan subjek diminta untuk mengembangkan cerita spontan untuk setiap gambar.Asumsinya
adalah bahwa subjek akan memproyeksikan kebutuhan sendiri ke dalam cerita.
Psikolog telah mengembangkan teknik scoring
cukup handal untuk Test Thematic Apperception. Tes ini menentukan skor individu
untuk setiap kebutuhan prestasi, afiliasi, dan kekuasaan. Skor ini dapat
digunakan untuk menunjukkan jenis pekerjaan untuk mana orang tersebut mungkin
cocok.
Implications for Management Implikasi bagi
Manajemen
Orang dengan kebutuhan yang berbeda termotivasi
berbeda.
• Kebutuhan tinggi untuk berprestasi -
berprestasi tinggi harus diberikan dengan tujuan proyek yang menantang
terjangkau. Mereka harus memberikan umpan balik sering.Sementara uang bukanlah
suatu motivator yang penting, adalah bentuk umpan balik yang efektif.
• . Kebutuhan afiliasi yang tinggi - Karyawan
dengan afiliasi tinggi perlu melakukan yang terbaik dalam lingkungan koperasi.
• Tinggi perlu untuk kekuasaan - Manajemen harus
menyediakan pencari kekuasaan kesempatan untuk mengelola orang lain.
1.6 McGregor’s Theory X and Theory Y
Teori X dan Teori Y gabungan
Teori X dan Teori Y adalah teori-teori motivasi
manusia diciptakan dan dikembangkan oleh Douglas McGregor di MIT Sloan School
of Management pada tahun 1960 yang telah digunakan dalam manajemen sumber daya
manusia , perilaku organisasi , komunikasi organisasi dan pengembangan
organisasi . They describe two contrasting models of workforce motivation.
Mereka menggambarkan dua model kontras motivasi tenaga kerja.Untuk McGregor,
Teori X dan Y tidak ujung yang berbeda dari kontinum yang sama. Rather they are
two different continua in themselves. Melainkan mereka adalah dua continua yang
berbeda dalam diri mereka. Thus, if managers need to apply Theory Y principles,
that does not preclude them from being a part of Theory X & Y. Jadi, jika
manajer perlu menerapkan prinsip-prinsip Teori Y, yang tidak menghalangi mereka
dari menjadi bagian dari Teori X & Y.
1.7 Thamhain and Willemon’s Ways to Have
Influence on Projects
1.Authority : Hak hirarki sah untuk masalah
perintah.
2.Tugas : Kemampuan manajer proyek dianggap
untuk mempengaruhi tugas seorang pekerja.
3.Anggaran : Kemampuan manajer proyek untuk
otorisasi penggunaan lain dana discretionary.
4.Promosi : Kemampuan untuk meningkatkan posisi
pekerja.
5.Uang : Kemampuan untuk kenaikan gaji pekerja
dan keuntungan.
6.Hukuman : Kemampuan manajer proyek menyebabkan
hukuman.
7.Tantangan Kerja : Kemampuan untuk menetapkan
pekerjaan yang mengkapitalisasi pada kenikmatan seorang pekerja melakukan tugas
tertentu.
8.Keahlian : Manajer proyek menganggap
pengetahuan khusus orang lain dianggap penting.
9.Persahabatan : Kemampuan untuk membangun
hubungan pribadi yang ramah antara manajer proyek,dll.
1.8 Cara mempengaruhi yang dapat membantu dan
memperburuk proyek
* Proyek lebih mungkin untuk berhasil ketika
manajer proyek mempengaruhi orang menggunakan : Keahlian dan tantangan
pekerjaan.
* Proyek lebih mungkin untuk gagal ketika
manajer proyek terlalu bergantung pada : Kewenangan,Uang, dan Hukuman.
1.9 Improving Effectiveness-Covey’s 7 Habits
7 kebiasaan Covey's untuk meningkatkan
efektifitas proyek :
- Jadilah proaktif
- Mulailah dengan akhir dalam pikiran
- Masukan hal pertama yang pertama
- Pikirkan menang / menang
- Carilah pertama untuk memahami, maka harus
dipahami
- bersinergi
- Mengasah melihat
1.10 Meperbaiki hubungan antara Users dan
Developers
Hubungan apapun tidak pernah mudah dijalani,
selalu butuh usaha dan pengertian. Ketika hubungan tersebut tidak berjalan
dengan baik, akan sulit untuk mengetahui apa yang salah dan bagaimana memperbaikinya.
Ada beberapa hal yang bisa Anda lakukan untuk
memperbaiki hubungan yang sedang dijalankan. Namun sebelumnya, Anda harus
menyadari apakah hubungan tersebut pantas untuk diperbaiki atau tidak.
Output meliputi : -Bagan organisasi proyek
-Rencana manajemen staffing
-Matriks tugas tanggung jawab
-Resource histogram
Work definition and assigment process
1.12 Staff Acquisition, Resource Loading and Leveling, and Team
Development
> Mendapatkan orang yang memenuhi syarat
untuk tim sangat penting.
> Manajer proyek adalah orang cerdas di tim
yang telah melakukan pekerjaan yang buruk merekrut.
> Rencana staffing dan prosedur perekrutan
yang baik adalah penting seperti insentif untuk merekrut dan retensi.
(Team Development)
1.13 Meyers’Briggs Type Indicator (MBTI)
Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) adalah tes
kepribadian menggunakan empat karakteristik dan mengklasifikasikan individu ke
dalam salah satu dari 16 tipe kepribadian. Berdasarkan jawaban yang diberikan
dalam tes tersebut, individu diklasifikasikan ke dalam karakteristik ekstraver
atau introver, [sensitif] atau intuitif, pemikir atau perasa, dan memahami atau
menilai. Instrumen ini adalah instrumen penilai kepribadian yang paling sering
digunakan. MBTI telah dipraktikkan secara luas di perusahaan-perusahaan global
seperti Apple Computers, AT&T, Citgroup, GE, 3M Co., dan berbagai rumah
sakit, institusi pendidikan, dan angkatan bersenjata AS. MBTI bersandar pada
empat dimensi utama yang saling berlawanan (dikotomis). Walaupun berlawanan
sebetulnya kita memiliki semuanya, hanya saja kita lebih cenderung / nyaman
pada salah satu arah tertentu. Masing-masing ada sisi positifnya tapi ada pula
sisi negatifnya. Nah, seperti itu pula dalam skala kecenderungan MBTI. Berikut
empat skala kecenderungan MBTI:
1. Extrovert (E) vs. Introvert (I).
2. Sensing (S) vs. Intuition (N).
3. Thinking (T) vs. Feeling (F).
4. Judging (J) vs. Perceiving (P).
1. Project
Communications Management (Manajemen Komunikasi)
2.1 Pentingnya Komunikasi yang baik
Komunikasi adalah suatu proses penyampaian pesan (ide, gagasan) dari satu pihak
kepada pihak lain agar terjadi saling mempengaruhi diantara keduanya. Pada
umumnya, komunikasi dilakukan dengan menggunakan kata-kata yang dapat
dimengerti oleh kedua belah pihak. Melalui komunikasi, sikap dan perasaan
seseorang atau sekelompok orang dapat dipahami oleh pihak lain. Selain itu
dalam kehidupan sehari-hari, komunikasi yang baik sangat penting untuk
berinteraksi antar personal maupun antar masyarakat agar terjadi keserasian dan
mencegah konflik dalam lingkungan masyarakat.Dalam hubungan bilateral antar
negara diperlukan juga komunikasi yang baik agar hubungan tersebut dapat
berjalan dengan baik dan lancar.
A. Proses Project
Communications Management
Langkah berikutnya adalah merencanakan manajemen komunikasi proyek. Manajemen
komunikasi proyek dibutuhkan untuk menyosialisasikan kebijakan-kebijakan
proyek, hasil-hasil kerja proyek, dan mengkomunikasikan rencana berikutnya.
Berikut ini langkah-langkah praktisnya :
1. Buat web untuk komunikasi proyek (buat sederhana saja, pake blog wordpress)
2. Buat template-template yang diperlukan untuk komunikasi proyek, misalnya :
template berita acara rapat, template untuk undangan, template untuk progress report,
dll.
3. Buat rencana komunikasi, misalnya : cara melakukan rapat, cara melaporkan
perkembangan proyek, dll.
4. Melaksanakan rencana komunikasi sesuai dengan yang direncanakan.
5. Mengendalikan dan mengevaluasi pelaksanaan komunikasi proyek.
B. Rencana komunikasi
Perencanaan komunikasi atau communication plan yang terdapat pada proyek Magna
Building ini dibagi menjadi dua yaitu secara internal dan eksternal. Untuk
komunikasi eksternal dilakukan kepada stakeholder pada proyek ini antara lain
komunikasi kepada owner, subkontraktor, supplier, serta pihak terkait lainnya
seperti penduduk sekitar lokasi proyek. Bentuk komunikasi eksternal yang
digunakan antara lain adalah rapat, laporan, memo, dan lain-lain. Untuk
komunikasi internal dilakukan kepada anggota yang terdapat dalam organisasi
proyek.Bentuk komunikasi internal dibagi menjadi tiga, yang pertama adalah
formal atau tidak formalnya komunikasi. Untuk komunikasi formal dilakukan
melalui rapat dan laporan, sedangkan untuk komunikasi yang tidak formal
dilakukan dengan memo serta media telekomunikasi elektronik seperti handphone
(telepon genggam) dan email (surat elektronik). Bentuk komunikasi internal yang
kedua adalah tertulis atau tidak tertulisnya komunikasi. Untuk komunikasi
tertulis dapat berupa memo atau surat pemberitahuan, sedangkan untuk komunikasi
tidak tertulis adalah bentuk komunikasi yang langsung dilakukan kepada pihak
terkait (tatap muka) tanpa pemberitahuan sebelumnya. Dan bentuk komunikasi
internal yang ketiga adalah komunikasi dilakukan secara vertikal atau
horizontal. Untuk komunikasi vertikal merupakan instruksi seperti komunikasi
project manager (PM) kepada site manager (SM), sedangkan untuk komunikasi
horizontal merupakan koordinasi seperti komunikasi quality control (QC) dengan
safety officer.
C. Isi rencana
Communications Management
Informasi yang terkandung dalam Rencana Manajemen Komunikasi (Communication
Management Plan ), antar lain :
> Kebutuhan-kebutuhan komunikasi stakeholders
> Informasi yang akan dikomunikasikan, termasuk formatnya, isinya dan level
detailnya
> Orang yang bertanggung jawab untuk memberikan informasi yang dimaksud
> Orang yang harus menerima informasi yang dimaksud
> Frekuensi/jadwal untuk menghasilkan informasi,misalkan mingguan, tiap
tanggal 1, dst
> Metoda untuk mendapatkan informasi, seperti memo, email, telepon, dsb
> Metoda untuk memperbaharui rencana manajemen komunikasi sejalan dengan
kemajuan dan
pembangunan proyek
> Metoda untuk menyelesaikan masalah yang tidak dapat diselesaikan di level
bawah
D. Distribusi Informasi
> Dilakukan mengingat pentingnya mendapatkan informasi proyek bagi orang
yang tepat, pada
waktu yang tepat dengan format yang padat informasi
> Manajer proyek dan tim proyek harus dapat memutuskan cara terbaik untuk
mendistribusikan
informasi proyek
Isu penting dalam Distribusi Informasi:
> Penggunaan teknologi
> Cara formal atau informal
> Penanganan informasi yang sangat penting agar dapat didistribusikan dengan
efektif dan tepat
waktu
> Memilih media yang cocok untuk berkomunikasi
E. Pelaporan Performance
Informasi yang terkandung didalamnya, antara lain :
> Status reports, yang berisi tentang sejauh mana proyek sudah berjalan
dalam kerangka ruang lingkup, waktu dan biaya. (Sudah berapa biaya yang
digunakan, berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah
aktivitas, apakah pekerjaan sudah dilaksana sesuai rencana,dsb)
> Progres reports menggambarkan sejauh mana tim proyek sudah menyelesaikan
pekerjaannya. Biasanya berupa laporan rutin
> Peramalan, berisi gambaran kecenderungan proyek akan berhasil atau tidak
berdasarkan apa yang sudah dikerjakan sampai titik tertentu ketika proyek sudah
berjalan ( Ingat EVM! )
F. Administrative Closure
Proyek atau fase, setelah baik mencapai tujuan atau sedang dihentikan untuk
alasan lain, membutuhkan penutupan. Penutupan Administrasi terdiri dari
verifikasi dan mendokumentasikan hasil proyek untuk meresmikan penerimaan
produk dari proyek oleh
sponsor, klien, atau pelanggan. Ini mencakup pengumpulan catatan proyek,
memastikan bahwa mereka mencerminkan spesifikasi final, analisis keberhasilan
proyek dan efektivitas, dan pengarsipan informasi untuk penggunaan masa depan.
Penutupan kegiatan administratif tidak harus ditunda sampai penyelesaian
proyek. Setiap tahap dari proyek harus benar tertutup untuk memastikan bahwa
penting dan informasi yang berguna tidak hilang.
G. Mode penanganan konflik
Bila anda telah melakukan identifikasi dan klasifikasi konflik yang terjadi
serta efek yang ditimbulkan, maka anda harus memiliki langkah ataupun strategi
untuk mengatasi konflik tersebut. Jika anda belum memiliki strategi, di bawah
ini akan dibahas 5 pendekatan atau model penyelesaian konflik berdasarkan
pendapat Dr. William Hendricks, yang dapat anda gunakan sesuai dengan kondisi
konflik yang terjadi.
1. Model penyelesaian konflik dengan mempersatukan (Integrating)
Individu yang memilih model ini perlu melakukan tukar menukar informasi. Pada
pendekatan ini diperlukan adanya keinginan untuk mengamati perbedaan dan
mencari solusi yang dapat diterima oleh semua kelompok. Model penyelesaian
konflik jenis ini secara tipikal diasosiasikan dengan pemecahan masalah,
efektif bila isu konflik adalah kompleks.
2. Model penyelesaian konflik dengan kerelaan untuk membantu (obliging)
Penyelesaian konflik model obliging menempatkan nilai yang tinggi untuk orang
lain sementara
dirinya sendiri dinilai rendah. Model ini dapat anda gunakan
sebagai strategi yang sengaja
dimunculkan untuk mengangkat atau menghargai
orang lain, agar mereka merasa lebih baik dan
senang terhadap isu konflik.
3. Model penyelesaian konflik dengan mendominasi (dominating).
Model dominating adalah lawan dari model obliging, penekanannya pada diri
sendiri. Di mana
kewajiban bisa diabaikan oleh keinginan pribadi, model
mendominasi ini meremehkan
kepentingan
orang lain. Model ini adalah strategi
yang efektif bila suatu keputusan yang cepat dibutuhkan atau
jika persoalan
tersebut kurang penting.
4. Model penyelesaian konflik dengan menghindar (avoiding).
Para penghindar tidak menempatkan suatu nilai pada diri sendiri ataupun orang
lain. Model ini
adalah strategi menghindar dari persoalan. Penyelesaian konflik
model ini memiliki aspek negatif
diantaranya menghindar dari tanggung jawab
atau mengelak dari suatu isu.
5. Model penyelesaian konflik dengan kompromis (compromising).
Dalam model ini perhatian pada diri sendiri maupun orang lain berada dalam
tingkatan yang
sedang. Hal ini adalah orientasi jalan tengah. Dalam model
kompromi, setiap orang memiliki
sesuatu untuk diberikan dan siap menerima
sesuatu.
H. Menjalankan rapat dan
menggunakan e-mail secara efektif.
Rapat merupakan salah satu cara berkomunikasi dalam sebuah organisasi. Di
sebuah perusahaan, rapat juga berfungsi untuk membantu para manajer dalam
memantau kinerja operasional anak buahnya, atau dalam melakukan koordinasi
dengan bawahan atau tim yang lain. Walaupun demikian penting, rapat juga kadang
menjadi kegiatan yang menyita energi dan banyak waktu.
Efektivitas dan keberhasilan sebuah rapat, secara langsung dipengaruhi oleh
kecermatan pemimpin rapat dan peserta rapatnya. Sering kali sebuah rapat tidak
menghasilkan keputusan atau kesimpulan apa-apa. Rapat yang tidak menghasilkan
keputusan, merupakan rapat yang tidak didukung dengan perencanaan yang baik.
Lalu bagaimana caranya agar rapat dapat terselenggara secara efektif dan
membuahkan hasil? Berikut ini adalah cara agar rapat dapat berjalan dengan
efektif.
1. Tentukan apakah memang perlu diadakan rapat. Ini penting diketahui, karena
sering kali beberapa permasalahan atau kordinasi dapat diselesaikan melalui
diskusi singkat sambil lalu saja. Bila tidak ada yang sangat perlu dibahas, didiskusikan,
atau dieavaluasi bersama-sama, maka sebaiknya tidak perlu mengadakan rapat.
2. Tetapkan tujuan atau target rapat. Ini perlu untuk membuat rapat berjalan
pada koridornya.
3. Tentukan waktu rapat. Sesuaikan waktu rapat dengan agenda pembicaraan.
Jangan sampai waktu rapat jadi berlama-lama sehingga memakan jatah waktu untuk
mengerjakan yang lain.
4. Siapkan agenda atau daftar acara. Mintalah salah satu rekan kerja Anda untuk
mempersiapkan daftar acara rapat secara tertulis. Dalam agenda itu cantumkan
juga topik yang ingin dibahas dalam rapat, nama peserta yang hadir, waktu dan
tempat lokasi rapat, dan hal-hal yang perlu di bawa oleh para peserta.
5. Mulai dan akhiri rapat tepat waktu. Ciptakan reputasi sebagai seseorang yang
memulai dan mengakhiri rapat sesuai jadwal. Dengan demikian rekan kerja akan
menaruh respek kepada Anda. Jika ada peserta rapat yang datang terlambat,
peserta yang lain tidak perlu menunggu.
6. Minimalkan jumlah peserta yang hadir. Rapat akan lebih efektif jika
menghadirkan peserta tidak lebih dari 6–7 orang. Hasil keputusan akan sulit
dicapai bila peserta yang hadir terlalu banyak.
7. Catatlah jalannya rapat. Pastikan semua topik dibahas, dan arahkan rapat ke
arah pengambilan keputusan. Tetaplah berada pada agenda yang telah disiapkan.
Pastikan semuanya terkendali.
8. Peserta rapat mungkin memiliki pandangan yang berbeda mengenai sesuatu.
Untuk dapat mengakomodasi kepentingan organisasi, galilah potensi semua
peserta. Rapat akan timpang dan kurang sehat jika semua topik didominasi oleh
satu-dua orang saja. Rapat harus dapat mengakomodasi suara semua peserta rapat.
9. Kelola konflik dengan bijak. Bila rapat cenderung diselingi perdebatan
antarsesama rekan kerja, pertimbangkanlah untuk mengundang seorang yang
bisa bersikap netral untuk jadi penengah dalam rapat tersebut.
10. Take a break. Kerumitan agenda rapat membuat peserta jenuh atau otak mereka
jadi lelah. Izinkan peserta untuk keluar, agar sekembalinya mereka dari rehat,
rapat dapat dilanjutkan kembali dengan ide-ide segar.
11. Buat kesimpulan hasil akhir rapat. Mintalah salah satu rekan kerja Anda
untuk membuat catatan hasil rapat. Catatan tersebut berupa keputusan yang telah
diambil dan ditetapkan, beberapa hal yang telah disetujui, serta beberapa
strategi yang patut dijalani. Bagikan salinan catatan tersebut kepada peserta
rapat yang hadir.
12. Kembangkan rencana tindak lanjut dan berikan penugasan atas strategi yang
telah ditetapkan.
13. Evaluasi hasil rapat. Biasakan untuk mengevaluasi setiap rapat yang telah
dijalani. Ini penting agar Anda bisa mencari tahu letak kekurangan rapat
tersebut dan dapat memperbaikinya di kemudian hari.
• CARA EFEKTIF MENGGUNAKAN E-MAIL:
1) Yakinkah bahwa e-mail merupakan media yang tepat untuk berkomunikasi
2) Yakinkan anda mengirim e-mail yang tepat pada orang yang tepat pula
3) Gunakan judul yang “berarti”
4) Batasi isi e-mail hanya pada satu subyek, dan buat sejelas dan seringkas
mungkin
5) Batasi jumlah dan ukuran attachments
6) Hapus e-mail yg tidak anda butuhkan dan jangan buka jika anda ragu asal
e-mail tsb
7) Responi e-mail secepatnya
8) Pelajari menggunakan fitur-fitur penting
I. Penggunaan template
pada Project Communications Using
• Using Templates for Project Communications
1) Kebanyakan orang teknis enggan meminta pertolongan .
2) Menggunakan template dalam berkomunikasi dapat membuat penggunaan waktu dan
uang menjadi lebih efisien.
3) Organisasi dapat membuat templatenya sendiri atau meniru dari orang lain.
J. Penggunaan software
dalam mendukung Project Communications.
• Menggunakan Software untuk Membantu Proyek Komunikasi
1) Ada banyak perangkat lunak untuk membantu dalam proyek komunikasi.
2) Hari ini lebih dari 37 persen orang berkomunikasi atau bekerja jarak jauh
sedikitnya memerlukan paruh waktu.
3) Perangkat lunak manajemen proyek mencakup kemampuan baru untuk meningkatkan
komunikasi Virtual.
4) Proyek tahun 2002 meliputi fitur edisi usaha untuk manajemen portofolio,
manajemen sumber daya, dan kerjasama.
